Desde pequeños somos formados para desconfiar, para no creer hasta ver, para esperar antes de dar, pero resulta que esta programación nos convierte en seres controladores y cuestionadores, incapaces de generar vínculos reales con nuestro entorno.
Confiar no significa ser tonto o entregar el mando. Todo lo contrario, implica disfrutar de absoluta inteligencia emocional y autocontrol.
La confianza es tan importante, que distintas estrategias organizacionales hacen uso de ella para determinar las condiciones de los líderes y, sin embargo, en nuestros hogares seguimos formando a seres humanos incapaces de hacer promesas, con poca vulnerabilidad y temerosos de todos y todo. Y claro está, luego nos quejamos de los males del mundo.
El modelo de Great Place to Work, ese tan utilizado organizacionalmente para determinar si una empresa es o no un "excelente lugar para trabajar" se sustenta en la confianza como pilar fundamental, pues a través de su metodología han medido, analizado y comprobado, que en aquellos lugares en los que a diario se construyen relaciones de "credibilidad con los jefes, respeto para con los empleados, y justicia, se logra un grado de orgullo respecto a la organización y los niveles jerárquicos, mediante conexiones auténticas de camaradería". Y esto, les cuento, no es posible alcanzarlo a través de un checklist de políticas y procedimientos.
Patrick Lencioni, escritor norteamericano de libros de administración de empresas y autor de "Las cinco disfunciones de un equipo" sustenta las hipótesis de su principal best sellers en la siguiente premisa: "la confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre las intenciones de sus compañeros, entendiendo que las mismas son buenas y sobre todo, que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo. Esencialmente, los compañeros del equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros".
Mientras que Simon Dolan, creador del modelo de "Coaching por Valores", define la confianza como el Valor de los Valores, y para explicarlo hace una referencia muy simple: "sin confianza no se puede crear nada, es como construir una casa sin bases".
Teniendo como antecedentes estas distintas miradas desde el mundo organizacional es perfectamente entendible el peso que tiene la vulnerabilidad en la ecuación. Ser vulnerable es tomar consciencia de nuestras limitaciones, aunque no por esto debemos dejar de tener coraje. Ser vulnerable es saber pedir ayuda y no pretender que existe sólo una forma, la nuestra, de hacer las cosas. Ser vulnerable es saber agradecer.
Entonces la confianza vista como valor maestro, se constituye en un factor fundamental para lograr relaciones interpersonales sanas, pero se construye de a poco, no se puede declarar, así que hay que ganársela.
Como consultora y también como coach veo con frecuencia la infelicidad que se deriva de la ausencia de confianza. En las organizaciones son recurrentes quejas como: "Es que X o Y colaborador sale corriendo cuando el reloj marca la hora de salida", o "a tal persona le falta iniciativa y la verdad yo no lo entiendo, porque yo le he dicho mil veces que debe tener iniciativa y hacer las cosas como yo le digo".
Son precisamente esas contradicciones, las que el líder debe revisar. Alguien que controla hasta la forma en que se hace el café en su oficina no puede esperar una dinámica productiva de trabajo con su equipo y mucho menos que exista confianza. Como tampoco puede esperarla una madre o un padre que dirige absolutamente todas las actividades de sus hijos, en su afán de optimizar tiempo y recursos.
Para tener hijos empoderados, que a futuro sean líderes que ofrezcan confianza, los padres debemos permitirles resolver las pequeñas situaciones de la vida. Si les programamos la agenda, les estipulamos las actividades y coordinamos hasta con sus amigos las salidas no podremos jamás enseñarles la confianza como valor. ¿Qué tanto practicas la confianza? Dale respuesta a esta interrogante y quizás la respuesta te sorprenda.
